El contenido de esta página requiere una versión más reciente de Adobe Flash Player.

Obtener Adobe Flash Player

   
   
American realizó en Dallas su primera “Media and Investor Day” desde su fusión con US Airways

American Airlines celebró su primer “Día de Medios e Inversores” desde su fusión con US Airways. Lo hizo en Dallas, ciudad donde tiene su principal centro de operaciones. Un evento donde convergieron accionistas y representantes de medios especializados de todo el mundo. Las intensas jornadas de exposiciones se realizaron en el Hotel Hilton en Grapevines en Fort Worth, Texas. La plana mayor de la compañía expuso por segmentos en paneles grupales. Sentados en taburetes en el centro del escenario ilustraron sus relatos con dispositivas y gráficos. Al finalizar cada bloque, los participantes respondíeron los interrogantes de la prensa.

Por American Airlines vuelan 500.000 pasajeros por día

Como era de prever, los números dominaron el “Media and Investor Day” de la línea aérea más grande del mundo. American transporta diariamente 500.000 pasajeros por día, conectando 350 destinos.

Incluyendo las posibles conexiones con  sus socios regionales se llega a 35.000 mercados individuales y agregando los acuerdos de códigos compartidos entre American Airlines, British Airways, Iberia, LATAM, Japan Airlines, Cathay Pacific, Qantas y China Southern, la red de AA llega a 990 destinos a través de 2.800 rutas directas.

Curiosidades en el historial de ganancias

Si observamos las ganancias y las pérdidas de American Airlines y US Airways de 1978 a 2013, ambas reportaron ganancias por solo $ 1 billón - y eso solo por un beneficio de 2013, de lo contrario, el total neto hubiera dado pérdida.

Por eso es sorprendente que desde la fusión de 2014 a 2017 American Airlines haya reportado $ 19.2 mil millones en ganancias. Sin duda esto no se revirtió por un solo factor determinante sino un conglomerado de aciertos en los que sin duda influyeron la incorporación de tecnología, un cambio en la cultura laboral, la búsqueda del producto a la medida de cada tipo de cliente y una sustancial mejora en la atención. El CEO de American Airlines, Doug Parker, dijo que los bonos ejecutivos están estructurados en torno a la suposición de $ 5 mil millones de ganancias por año como la nueva línea de base.

American Airlines gastará $ 22.9 mil millones en mejoras de 2014 a 2017

Todos estos beneficios llegan acompañados de una increíble cantidad de inversión en los productos de American Airlines. Entre las renovaciones de aviones y los salones de renovación , American Airlines ha desembolsado más de $ 5.7 mil millones por año. Esta inversión da a la flota de American Airlines un valor de $ 26.4 mil millones contra $ 16.6 mil millones en United y $ 12.4 mil millones en Delta.

Parker “se que parezco un evangelista”

"La aerolínea que vamos a volar en tres años será mejor que la aerolínea que estamos volando hoy porque se notará el flujo de inversión", afirmó el CEO de American Airlines, Doug Parker. El máximo responsable de la compañía  no tuvo reparos en trasmitir su firme convicción de apostar al futuro “antes había miedo –dijo- ahora  esperanza, estamos en un mundo completamente diferente y nuevo”.

“Les quiero contar en este momento donde estamos. Hay una parte relevante; saber donde estuvimos y a donde nos dirigimos. Se trata de una industria nueva , transformada,  que para tener un futuro exitoso hay que cambiar. No se trata de sobrevivir, eso era en el mundo antiguo cuando se proyectaba a largo plazo, ahora es todo a corto plazo. Hay que aprovechar todos los activos que uno tiene, hoy hay que invertir en el futuro, el mundo antiguo estaba gerenciado por la intimidación. En este mundo nuevo queremos liderazgo más que intimidación, antes había miedo, ahora hay esperanza, antes estaba oscuro y ahora hay luz. Se que parezco un evangelista  hablando así pero es algo tan importante…, hemos trabajado arduamente muchos de nosotros  para que esta industria y esta aerolínea llegue a ser  lo que es hoy, el equipo a sacrificado muchísimo, no podemos pensar en el pasado porque vamos a hacer que se detenga la historia, hay que proyectar. Esta compañía no es una continuación del pasado es un mundo completamente diferente y nuevo, hasta que no lo entiendan no vamos a evolucionar, nos vamos a estancar.  Cuanto más podamos seducir y convencer a los inversionistas como han cambiado las reglas de esta industria mejor será para todos para poder llegar a donde queremos.”

"No creo que nunca vamos a perder dinero otra vez"

Parker orquestó la fusión de US Airways y American, con sede en Tempe, a finales de 2013, para formar la mayor aerolínea del mundo, y tomó el mando en American. Durante el “Media and Investor Day” afirmó con convicción que con un plan estratégico basado en el trabajo y el esfuerzo y apostando al futuro, se van aventar los fantasmas del pasado donde las líneas aéreas parecían destinadas a dar pérdida, “no creo que nunca vamos a perder dinero otra vez”. El CEO pretende dejar definitivamente atrás los números en rojo y que American sea rentable con oscilaciones de ganancias entre $ 3 mil millones a $ 7 mil millones al año.

En rueda de prensa se le consultó a los directivos de American por las quejas de los usuarios que apuntan a que desde la fusión es más difícil reservar viajes gratis usando millas AAdvantage a lo que respondieron que están analizando aumentar la disponibilidad de asientos de viajero frecuente en los niveles más bajos de premios.

Todo indica que la línea aérea más grande del mundo se perfila a implementar una política de servicio para darle al cliente lo que pida, que no pague por lo que no quiere y que tenga una tarifa de acuerdo a sus necesidades ajustada a su bolsillo y de acuerdo a lo que pueda prescindir. Si entre sus preferencias está elegir asiento, utilizar el guardameleta superior, despachar equipaje por bodega, tener servicio de catering o Wifi, podrá hacerlo con pagos diferenciales, de lo contrario, tendrá un ahorro sustancial  en su pasaje.  "La economía básica no es un recorte de precios", dijo el presidente de American Airlines, Robert Isom, refiriéndose a la dinámica del desafío que implica una manera distinta de comercialización del mercado aerocomercial.

Grandes compañías como American y sus competidores Delta y United introdujeron estas tarifas económicas básicas para competir mejor con aerolíneas de bajo costo como Spirit Airlines , que también cobraba a los pasajeros por servicios que durante décadas solían ser incluidos en el costo de un boleto. Los pasajeros que anhelan los días en que la selección de asientos y el uso de los compartimientos aéreos se incluyeron en un boleto tienen que pagar un precio más alto, y son, de acuerdo con American's Isom. "Cuando a los clientes se les ofrece una tarifa económica básica y también ven el producto principal de la cabina, el 50 por ciento está comprando de esa oferta", dijo a los inversionistas. Mientras que las aerolíneas tratan de ofrecer menos beneficios a los pasajeros que pagan menos, también están invirtiendo en aquellos dispuestos a pagar más. American y sus competidores han introducido la clase económica premium, que ofrece asientos más amplios con más espacio para las piernas y comidas especiales.

Al mismo tiempo, han diseñado nuevas cabinas de clase empresarial que ofrecen vainas o pequeñas suites para los pasajeros que pagan mejor.

El 13 por ciento de los pasajeros de AA vuela constantemente y el ingreso de la empresa depende en un 44 por ciento de ello. En cuanto a sus mercados, el 76 por ciento de los usuarios vuela dentro de Estados Unidos pero el 24 por ciento de quienes vuelan hacia el mundo tiene a su disposición no sólo la oferta propia sino la que proveen las alianzas, códigos compartidos y joint-ventures que American ha construido en estos años.

American tiene una fuerte presencia en Asia, en particular en China cuyo mercado ve con mayor potencial cada día, pero también Europa, Australia y América Latina en donde sólo esperan las autorizaciones correspondientes para incrementar su ya de por sí fuerte presencia de la mano de LATAM.

El “Media and Investor Day” de  American Airlines en Dallas mostró una compañía fuerte que está dispuesta  a dar batalla para seguir siendo líder y que estamos transitando tiempos de transformación que dejan muy atrás la desregulación aérea emprendida por Ronald Regan en 1978,  que desató la guerra de tarifas y la oleada de quiebras más espectacular que se recuerda.

Una experiencia de sueño de primera clase

AA dijo firmó un acuerdo con la compañía de colchones Casper para ofrecer "una experiencia de sueño de primera clase" a los pasajeros en las cabinas Premium en vuelos internacionales y transcontinentales(incluyendo Hawai). La nueva ropa de cama Casper: almohadas, mantas, pantuflas  y pijamas para  primera clase, clase business y economía Premium serán incorporadas a partir de diciembre. Fundada hace tres años, Casper irrumpió en la escena vendiendo un popular colchón en línea solamente. El padre de Neil Parik, cofundador y director de operaciones de Casper, es un médico del sueño, lo que le ayudó a interesarse en el lanzamiento de la compañía, que se ha posicionado no como un colchón, sino como una compañía de estilo de vida. Agregó el presidente ejecutivo y cofundador de Casper, Philip Krim: "Nuestra misión siempre ha sido crear productos que ayuden a las personas a idear su camino hacia una vida mejor".

Para American Airlines, Casper está expandiendo su enfoque para incluir una línea de productos de sueño relacionados que incluirán un colchón, un edredón, una almohada, una manta de día, una almohada lumbar, pijamas y zapatillas. La mezcla de productos Caspar a bordo variará dependiendo del destino y la duración del vuelo.

La alianza de AA con Casper se produce un año después de que United  hiciera un gran acuerdo al anunciar una asociación con el minorista de gama alta Saks Fifth Avenue para proporcionar ropa de cama de lujo para su nueva clase de negocios internacional Polaris.

Norberto Dupesso
Director Airport News Ezeiza

6 de Octubre de 2017.-

volver a portada >  

CEO de American Airlines, Doug Parker

   
   

© Copyright 2001-2015 Norberto Dupesso. Todos los derechos reservados.